梅森的管理方法和管理工具與眾不同，從更深層的、更廣泛的文化層面來看，是梅森醫(yī)院的領(lǐng)導特點以及所有根植其中的一切，比如勇于擔當?shù)呢熑胃小⑼该鏖_放的胸襟和咬定青山不放松的勁頭，才是讓梅森醫(yī)院與眾不同的根本所在。

本書作者：查爾斯·肯尼

翻譯：閻少華，周寧

新視角，看梅森

剛到梅森醫(yī)院的人，尤其是那些曾經(jīng)在別的醫(yī)療中心長期工作過的人來說，初來梅森，都會有些獨特的看法。凱特·里德（注冊護士），吉姆·科特和邁克爾·昂卓塞克，都是新來的管理人員。他們?nèi)硕加性诿绹钬撌⒚尼t(yī)療中心工作的豐富經(jīng)驗。昂卓塞克來自美國西北部的一個大型醫(yī)療中心，里德和科特來自波士頓的哈佛大學附屬（教學）醫(yī)院。

跟他們在別的醫(yī)院的經(jīng)歷相比，梅森醫(yī)院有何不同的地方呢？“醫(yī)療界人人都說，要患者優(yōu)先，”凱特·里德說，“而在梅森醫(yī)院，最最明顯的一點就是，我們真的做到了‘患者優(yōu)先’，這已經(jīng)成為我們的經(jīng)營之道和日常行為。”當然，梅森醫(yī)院與眾不同的主要之處在于，她不僅有要做醫(yī)療質(zhì)量先鋒的愿景，同時也有醫(yī)療改革的宏圖。

里德指出，正是這一點，在梅森醫(yī)院“我們要做的不僅僅是要關(guān)注一個患者，或者幾個患者，或者醫(yī)務(wù)人員，我們要做的是重新思考整個醫(yī)療行業(yè)的現(xiàn)狀。我不知道是否還有別的醫(yī)療機構(gòu)也能如此明確地以徹底改革醫(yī)療服務(wù)為己任。對我而言，這才是梅森醫(yī)院有別于其他醫(yī)療機構(gòu)的獨特所在。”

另外一個與眾不同之處就是梅森醫(yī)院在改革過程中所采用的管理方法，這是梅森醫(yī)院改革的基石。正是這種管理方法才使得梅森醫(yī)院能夠做到其他那一切，才能做到患者優(yōu)先，才能激發(fā)梅森醫(yī)院進行醫(yī)療改革的想法。要想理解梅森醫(yī)院，就必須明白這一點。梅森醫(yī)院的管理系統(tǒng)使得其整個醫(yī)院的方方面面都做到了步調(diào)一致，這在業(yè)界十分罕見。

在梅森醫(yī)院，新人都會首先注意到一點，那就是梅森醫(yī)院的行政管理人員和醫(yī)務(wù)人員在追求組織目標時的高度一致性。“在這里，每個人都以患者優(yōu)先，齊心協(xié)力推進醫(yī)療改革。”里德說，“醫(yī)生和行政人員不會各行其是，每個人都參與到團隊協(xié)作中。記得我剛來的時候，就被震撼了一下。我有幸參與了一個RPIW（快速流程改善研討會）團隊。這個團隊里有醫(yī)生，有醫(yī)務(wù)助理，每個人的角色都很明確，每個人都有平等的話語權(quán)，一起為了提高醫(yī)療質(zhì)量而努力。那真是一種完全不同于其他醫(yī)院的文化。

里德、科特和翁德拉切克均認為早在2001年就開始執(zhí)行的醫(yī)生承諾書政策是梅森醫(yī)院組織基礎(chǔ)的關(guān)鍵一環(huán)。承諾書明確了醫(yī)生的職責和義務(wù)，讓大家對醫(yī)院的愿景都有一致的看法。他們?nèi)硕记宄@種看法的一致，只能實現(xiàn)于這樣一種文化之中：醫(yī)生們都能為大局，舍小我。

里德舉例說，她曾工作過的一個波士頓的醫(yī)院，有多名世界一流的“每天都在救死扶傷”的好醫(yī)生。“但那家醫(yī)院的氛圍絕不會像梅森醫(yī)院那樣，讓大家能做到彼此合作，目標一致。里德說，“吉姆和我每天遇到的都是那種拒絕自我改善的醫(yī)生，拒絕與人合作的醫(yī)生，那些醫(yī)生們的態(tài)度大都是‘要么按我說的辦，要么請你滾蛋！’”

在里德的過往工作經(jīng)歷中，為改善醫(yī)療質(zhì)量所做的努力最終都被‘割據(jù)化’，然而在梅森醫(yī)院，則是“普及化”。質(zhì)量改善人人有責，不僅僅是質(zhì)量部門的職責。這是因為梅森醫(yī)院的管理層和醫(yī)生們?nèi)〉昧艘恢隆：芏嗲闆r下那些一般性的質(zhì)量改善項目，醫(yī)生們通常并不參與，事實上很多跟醫(yī)生相關(guān)的改善項目也是都只有部分醫(yī)生參與。但是如果我們這次的工作就是要改變醫(yī)生的行為方式或其做事方法，再這樣做那就要撞南墻了。

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梅森醫(yī)院的經(jīng)驗也是一點點摸索出來的，遇到錯誤和困難就深入挖掘內(nèi)因，從而獲得了一些最寶貴的啟示。舉個2005年時發(fā)生的重要例子，梅森醫(yī)院KPO（持續(xù)改善辦公室）的工作人員，審核了梅森醫(yī)院以往做過的全部RPIW（快速流程改善研討會）項目，目的就是想看看那些個改善成果是否還在發(fā)揮作用。花了六個月的時間，審核了多達275個RPIW項目以后，得到的調(diào)研成果令人震驚無比。毫無疑問，有一些改善成果是維持了下來，但大部分的改善成果都付諸東流了。這是為什么呢？為什么大多數(shù)的成果都未能保住？保住改善成果的關(guān)鍵因素是什么呢？

梅森醫(yī)院負責推進VMPS（梅森生產(chǎn)系統(tǒng)）的行政主管琳達·黑比希，舉了個很能說明問題的例子。2006年，KPO啟動了一個建設(shè)高效消毒手術(shù)器械流水線的計劃。KPO的工作人員觀察了消毒流程，設(shè)計并建造了新的流水線。一開始這個流水線運作得似乎很好，但好景不長，很快就歇菜了。“歇菜的原因就是這個流水線是KPO的人來干的，而不是她們自己想這樣干的，” 黑比希說，“沒人喜歡他人對自己的工作指手畫腳，尤其是對那些她們自己一直認為是最靠譜和最安全的老法子。如果有人過來跟你說，‘不，你這樣做不行，你得照這個新標準來做。照這樣做！’你一定會非常抵觸。其實部門里還是有人不斷嘗試按新方法來做的，但后來領(lǐng)導一換，一切又倒退回從前了。”

這使梅森醫(yī)院所有人都明白了的一個深刻教訓。“教訓就是你要確保和管理人員及一線員工的溝通并與他們保持密切合作，” 黑比希說。“建立標準化作業(yè)的核心就是誰的工作就由誰來制定工作標準，而不是讓別人遞給員工一本你制定的工作標準，你的責任只是協(xié)助他們制定這些標準。”

莎拉·帕特森花了很多時間思考如何保持改善成果的問題，思考得越深入，她就越關(guān)注到梅森醫(yī)院的管理模式上。2007年左右，帕特森感覺到這個體系缺了些什么，缺了些很關(guān)鍵的東西。經(jīng)過深入思考并和加里·卡普蘭等高層領(lǐng)導一起探討后，她越來越確信他們?nèi)笔У牟皇枪铝⒌哪骋粯訓|西，梅森醫(yī)院的管理系統(tǒng)缺少的是高層的有效領(lǐng)導、嚴格的紀律、明確的責任和不屈不撓的精神，這些才是管理系統(tǒng)的根本所在。

但還有個問題，那就是目前沒有任何現(xiàn)成的管理體系，可以確保每位員工、每個部門，都能始終如一地按照標準來做好每一項工作。也沒有什么好辦法讓標準化工作進一步完善，同時人們也認識不到那些標準化的工作慢慢地也會變得過時的。隨著時間的推移，假如以前的工作標準變得過時了，這可能是由于管理層發(fā)生了變動或是有了新的臨床發(fā)現(xiàn)，不管什么原因吧，那我們就必須給出新的標準才行。

而現(xiàn)在，這方面做得還不是很有效，帕特森一直在琢磨如何才能管理好這種變化，并據(jù)此來指導工作標準的更新。“我們的做法是，回訪到我們曾經(jīng)下過苦功，做過改善的地方，把那里的現(xiàn)狀問個一清二楚，然后我們會聽到這樣回答，‘嗯，我們不再按照原來的標準作業(yè)了，或者說我們在本部門改變了那個作業(yè)標準，’于是我們就知道原來的工作標準已經(jīng)過時了。”

組織與紀律

帕特森審視了梅森醫(yī)院的領(lǐng)導特點。“像卡普蘭先生那樣的具有前瞻眼光的管理者很重要，”她說，“接下來的同樣重要的，就是醫(yī)院的管理體系和組織紀律了。”也就是說，整個醫(yī)院的各個層次的管理人員都要齊心協(xié)力，服從于這個體系，按照它的紀律行事，才能使得梅森醫(yī)院成為一個學習型的、不斷進步的機構(gòu)。

帕特森說，一個好的組織不能依賴于某些領(lǐng)導者的強勢意志來干事，相反，真正有效的領(lǐng)導應(yīng)該建立在一個架構(gòu)完善的、可以不斷改進的體系之上，才能做到長治久安，不會因領(lǐng)導人的更迭而更迭，不管那個領(lǐng)導有多強勢。

她知道，梅森醫(yī)院不乏鼓舞人心的領(lǐng)導者，他們的奇思妙想也層出不窮，但是那種脫離了整體管理體系框架的領(lǐng)導并非梅森醫(yī)院所需要的。“作為梅森醫(yī)院的領(lǐng)導團隊，我們都致力于建設(shè)一個獨立于我們每個人之外的管理系統(tǒng)”帕特森說，“也就是說，我們要做的就是保證體系穩(wěn)健，而每一個領(lǐng)導者要做的則是服從于這個體系，照章行事。”

帕特森說，在很多別的地方，一說到領(lǐng)導力，那通常就意味著你的個人才智，你的個人魅力，以愿景凝聚人心的能力。愿景需要溝通，機構(gòu)里的每一個人都要去溝通，而不是只有我和卡普蘭。每一個人都有溝通，都以相同的方式溝通。否則，一切又都會慢慢的松懈開來，各自為政，回到醫(yī)療行業(yè)的常態(tài)了。

梅森醫(yī)院改革初期的目標，是讓整個醫(yī)院更多的人都用上VMPS的工具和方法，減少浪費，提高質(zhì)量。頭三年花了不少時間在培訓上。那段時間梅森醫(yī)院的所有管理人員都要參加學習，通過考試，拿到證書，帶領(lǐng)大家進行流程改善研討活動。但偶爾也會遇上麻煩，比如有些管理人員沒能通過考試。帕特森說，這事還得多虧約翰·布萊克先生，當時他打了個電話過來，約翰說，‘我說，你們諸位要是來真格的話，就得讓所有的管理人員都通過學習掌握這些方法，并各負其責才行。這可不是什么輕松好玩的講座，嘻嘻哈哈一天完事。這事必須認真對待。’”

到了2008年，很顯然我們必須盡快擴大責任制的實施范圍。為此，管理層在原有的每周質(zhì)量報告的基礎(chǔ)上，增加了一項“60天簡報”（sixty-day updates）。帕特森說，“首要任務(wù)是建立責任制，我們建立了這個60天任務(wù)目標報告機制。”這個新方法把責任完成的差距情況公之于眾, 需要項目負責人公開匯報他們的工作進展。“問題暴露出來了，就得有人來承擔責任，”帕特森談到，“人們常常會說，‘我雖然是流程改善活動的帶頭人，但我并不是具體業(yè)務(wù)流程的負責人’。那該誰來負責呢？帕特森心里問。是誰在工作一線督導和培訓？領(lǐng)導的責任不就是督導和培訓嗎？教會員工按照標準化作業(yè)，讓大家完完全全、徹徹底底明白工作的標準，遵守工作的標準，執(zhí)行工作的標準，這不正是所謂真正的領(lǐng)導應(yīng)該干的活嗎？

業(yè)內(nèi)培訓

后來又有了新的突破：帕特森意識到，梅森醫(yī)院在推進改革的過程中，忽略了豐田管理方法的重要一環(huán)。“我們過于關(guān)注了豐田的那些工具，卻因此忽視了人的因素――調(diào)動人的積極性”她說。“豐田公司在人員準備方面做了大量工作，幫助員工適應(yīng)改革，支持他們渡過改革，還有在變革管理所涉及的所有主要環(huán)節(jié)都做了大量準備工作。”

在梅森醫(yī)院的各個部門，活躍著幾十個改革團隊，他們積極熟練地開展RPIWs活動。這些研討活動在發(fā)現(xiàn)浪費和設(shè)計新的標準化作業(yè)流程方面都發(fā)揮了重要作用。研討活動之后的下一步工作就是如何向員工們講明新的工作流程，以確保每個人都明白新流程，支持新流程。帕特森說，這一步往往遠不如RPIWs活動來得順利。我們意識到，在如何高效培訓員工方面，我們沒有什么好的辦法。發(fā)郵件向員工說明新流程，沒啥效果。做成幻燈片，開會給大家講解，也沒有效果。

“問題的關(guān)鍵在于，要針對每個員工的具體工作來培訓他們。豐田公司的人說，他們常用的人員培訓方法是崗位培訓，在工作現(xiàn)場，邊干邊學。帕特森說，有一本書，叫《豐田人才培養(yǎng)模式》，作者是杰弗里萊克和大衛(wèi)梅耶，講的正是關(guān)于人員管理的戰(zhàn)略方法，這本書成了梅森醫(yī)院領(lǐng)導層的必讀書目。這本書談到的一個重要概念就是崗位培訓，也正是莎琳·立花和她的團隊培訓護士所采用的方法。崗位培訓的理念起源于二戰(zhàn)時期，由美國政府首先采用，用以培養(yǎng)一線工人如何制造軍艦、飛機和其他軍事裝備。

培訓師想出個好辦法，把工作細分為一個個小小的步驟，然后再一步步教會工人，工人就都能夠高質(zhì)量地完成工作。

這是梅森醫(yī)院在改革路上收獲的重大發(fā)現(xiàn)，因為這帶來了改革時期有關(guān)員工培訓方法的根本性轉(zhuǎn)變。培訓員工“不再是把大家叫來開個會，培訓一下，然后就讓他們回去了，”帕特森說。“如今的培訓，則意味著，你要作為領(lǐng)導、主管去到工作現(xiàn)場，和員工們一起，觀察工作，指導工作。”

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未完待續(xù)……